"Mettre en place le suivi obligatoire d’un cours dédié à l’innovation et à l’entrepreneuriat dans toutes les formations de l’enseignement supérieur". On ne peut que se réjouir de la mesure préconisée par le rapport présenté mercredi 7 novembre dernier en conseil des ministres par la ministre de l'Enseignement supérieur et de la Recherche. Former des innovateurs un défi réel et important posé à notre système éducatif (notamment supérieur), qui nous force à répondre à deux questions. Quelles compétences souhaite-t-on développer au final ? Comment les mettre en œuvre dans des dispositifs pédagogiques concrets ? Deux questions sur lesquelles nous pouvons partager nos convictions, issues de l’expérience acquise par un certains nombre d’établissements, notamment au sein des Ecoles du réseau ParisTech1.

Les compétences de l’innovateur
Former des professionnels ayant des compétences pour innover. Qui peut être contre ? Mais force est de constater que lorsqu’on cherche à préciser cette visée, et notamment à la décliner dans des objectifs pédagogiques, la tâche se complique. Il s’agit d’ajouter à nos objectifs traditionnels – en l’occurrence dans nos écoles d’ingénieurs l’excellence scientifique et technique – des objectifs finalement assez variés.

Cela passe effectivement par des connaissances spécifiques à l’innovation. Une dose de culture d’abord. C’est en étant sensibilisés au rôle concret de l’innovation dans la dynamique des produits, des économies, et des sociétés que les étudiants envisagerons l’idée d’être des acteurs des épopées futures, au lieu de projeter leur rôle dans le monde professionnel comme un prolongement naturel de l’existant. Une dose de méthodes ensuite, pour savoir évoluer dans des entreprises qui ont considérablement renouvelé leurs pratiques des processus d’innovation : référentiels stratégiques et organisationnels, modèles de coopération interentreprises, méthodes de conception, principes de valorisation, etc.

Innover requiert d’articuler ces connaissances avec des aptitudes spécifiques, et on peut dire indispensables. Pour les initiateurs des futures épopées - entrepreneurs, intrapreneurs - il s’agit à la fois de témoigner d’un goût pour la prise d’initiative voire pour la transgression, et d’un grand pragmatisme dans l’articulation entre technologie, usages et modèles économiques. La bravoure individuelle est nécessaire mais loin d’être suffisante. Les innovations viennent rarement de « geo trouvetous » isolés, mais davantage d’individus qui savent constituer et faire grossir des collectifs autour des futures innovations, et organiser des compromis entre différents impératifs (technique, design, économique...). Si on accepte cela, on accepte alors que les compétences collectives sont de premier ordre : capacité à rallier des acteurs a priori indifférents voire hostiles au projet, capacité à agir au sein de collectifs instables et peu légitimes a priori,...

Différentes initiatives, passées et en cours, tentent d’objectiver ces compétences. Un chantier urgent et important est alors de solidifier un référentiel à la fois adapté aux réalités professionnelles, et opérationnalisable par les institutions de formation. Trois précautions s’imposent. La première est que la définition de ce référentiel associe les professionnels qui connaissent la réalité des besoins, et les responsables pédagogiques des dispositifs existants qui connaissent la réalité de l’enseignement. La deuxième est que ce référentiel soit suffisamment synthétique et objectif pour qu’il puisse être directement mobilisé par l’ensemble des personnels concernés (responsables de formation initiale, responsables de départements, enseignants,...), et qu’il ne constitue pas un « machin innovation » visqueux et lointain. La troisième est que les établissements soient effectivement évalués sur ce référentiel, par exemple par des incitatifs positifs via la mise en place de labels déclinés par filières de formation.

Partir de l’existant
Pour mettre en pratique ces objectifs rapidement, ne repartons pas surtout pas d’une feuille blanche. L’expérience acquise par les grandes écoles et les universités doit servir d’inspiration, et permettre de cibler les plans d’action.

Instaurer des cours sur l’innovation est un levier évident. A Télécom ParisTech, comme dans la plupart des Ecoles du réseau, nous avons mis en place des cours centrés sur l’innovation, dont l’objectif est d’apporter les connaissances citées plus haut : mécanismes de création d’entreprise, propriété intellectuelle, histoire de l’innovation, rôle de l’innovation dans le développement économique et social, management de l’innovation et design, etc.

Mais la déclinaison des objectifs pédagogiques cités plus haut dépasse largement la mise en place de cours explicitement centrés sur l’innovation. A l’évidence la quasi-totalité des cours peuvent participer, de près ou de loin, à l’objectif. A minima, un exposé en groupe, le témoignage d’un professionnel, un stage,... même ces dispositifs traditionnels apportent leur pierre à l’édifice. En mettant en place des apprentissages par pédagogie active tirés par des projets collectifs de réalisation, parfois en partenariat avec des entreprises, les enseignements scientifiques et techniques génèrent le développement de compétences comportementales essentielles à l’innovateur : initiative, créativité collective, capacité à convaincre devant des publics experts et professionnels, habitude à tirer la technique par les problèmes ou les usages, dédramatiser le passage à l’acte, etc.

On aurait tort de rabattre ces initiatives sur des schémas classiques. Vu de loin, il s’agit de stages, de projets individuels et collectifs, de cours, d’interventions de professionnels... Mais un stage ne suffit pas à former à l’innovation, pas plus qu’un cours sur l’innovation. C’est l’alchimie qui consiste à articuler judicieusement ces leviers pédagogiques au sein de parcours intégrés qui fait l’efficacité de la formation. Faire un cours de propriété intellectuelle ou de management de l’innovation c’est bien. Le faire au (bon) moment d’un projet collectif et créatif, en partenariat avec une entreprise et un laboratoire scientifique, est plus efficace à la fois en terme de rétention de la connaissance, de développement des comportements... et d’intérêt pour nos étudiants.

Ces intentions se déploient, dans ParisTech et ailleurs, parfois depuis plus de quinze ans. Elles méritent d’être reconnues et facilitées. Des leviers concrets et immédiats existent. Notamment concernant les projets collectifs adossés à des cours et des entreprises, qui sont des dispositifs puissants, développés par de nombreux établissements, mais dont l’efficacité atteint des limites que le politique peut contribuer à dépasser. Par exemple, en mettant en place des conditions incitatives pour réaliser ces projets, que ce soit vis-à-vis des entreprises (et notamment les PME) qui misent sur ces projets étudiants, des enseignants-chercheurs qui prennent sur leur temps (de publication, de cours magistral,...) pour tutorer ces projets, ou des organismes publics qui évaluent la performance de ces personnels et de leurs institutions de rattachement. Autre exemple, s’il semble évident que des projets associant des étudiants de différents cursus (ingénieur, commerce, design, arts,...) sont à la fois plus efficaces et plus formateurs, il est aujourd’hui quasiment impossible de les organiser, car les emplois du temps sont remplis et incompatibles. Le politique a réussi à institutionnaliser le jeudi après-midi libéré pour le sport pour tous, ne peut-on pas instaurer un créneau commun pour un objectif national comme celui de former des innovateurs ? L’enfer est dans les détails, celui-ci permettrait de se synchroniser avec d’autres institutions, mais aussi avec les entreprises partenaires.

Agir, maintenant, dans le bon sens
Les institutions d’enseignement supérieur ont évolué pour faire face aux mutations de la sphère économique et professionnelle. Nous vivons par la bande les impératifs de compétitivité des entreprises qui recrutent nos étudiants - et celles qu’ils vont fonder - et nous avons transformé nos pratiques de formation en conséquence. Ceci a conduit à développer des dispositifs originaux par rapport à nos traditions pédagogiques.

Le rôle du politique dans cette dynamique est primordial, et on ne peut que se réjouir qu’il se saisisse de la question. S’il s’agit simplement de pouvoir brandir un cours de propriété intellectuelle on peut déjà prédire que le résultat ne sera pas à la hauteur de l’ambition affichée. S’il s’agit au contraire de construire sur les initiatives existantes pour répondre aux deux questions fondamentales - former à quoi ? former comment ? - alors le levier politique jouera à plein.

Il nous faut aller vite. Il n’est plus temps de se demander s’il faut ou non former à l’innovation. Ce n’est presque plus l’heure de se demander comment.

Rémi Maniak
''Maître de Conférences en Management de l’Innovation, Télécom ParisTech
Chercheur, Chaire de Management de l’Innovation, Ecole Polytechnique
Coordinateur du programme « ParisTech Innovation Management Research & Education Program »''

Renault vient d’inaugurer son usine de Tanger, pour son programme Entry. Cet événement a été l’occasion de commentaires véhéments sur le « fabriquer Français » et contre la stratégie de Renault, cette entreprise si française qui fabrique à l’étranger… Et d’entonner la vulgate stratégique traditionnelle : la bonne stratégie pour les entreprises occidentales, c’est de se centrer sur des produits sophistiqués et chers. Sur ces segments haut de gamme, le différentiel de coût de fabrication importe peu, seuls comptent l’avance technologique et le raffinement des prestations. D’ailleurs, VW, qui applique cette stratégie sans d’ailleurs hésiter à sous-traiter massivement dans les PECO, caracole en tête des constructeurs automobiles. Renault devrait appliquer cette stratégie, au lieu de se cannibaliser soi même ses produits par des véhicules bas de gamme, facilement copiables par des concurrents des pays émergents…

Ce débat emblématique est l’occasion de revenir sur la nature et les problèmes que pose l’innovation dans le monde industriel contemporain.

La Chaire Management de l’Innovation entame son second cycle. Une occasion de mesurer le chemin parcouru depuis l’engagement du premier cycle, en 2005. A l’époque la notion même de chaire organisant un partenariat pérenne entre institutions académiques et entreprises était en France exceptionnelle – à l’Ecole Polytechnique, cette chaire a été l’une des trois premières à se monter. Aujourd’hui, ce type de dispositif s’est démultiplié entre établissements d’enseignement supérieurs et entreprise : l’Ecole a signé à ce jour 19 chaires avec une trentaine d'entreprises, de fondations et de partenaires académiques. Quant au développement du thème du management de l’innovation, il est aussi spectaculaire, tant d’un point de vue des initiatives d’enseignements qu’il a suscitées que du point de vue des recherches qu’il a alimentées dans les disciplines variées de la gestion, de l’ingénierie ou du design.

Sur le volet enseignement, le travail mené dans le cadre du réseau PIMREP (Paristech Innovation Management Research and Education Program) a permis de montrer la vitalité et la variété des initiatives lancées dans les écoles de ParisTech. A l’Ecole Polytechnique, ces cinq dernières années ont assuré la monté en puissance du cursus M2 du Master Projet Innovation Conception (voir le site). De nouveaux partenariats avec HEC, télécom Paris Tech et l’Université Paris Dauphine ont permis à la fois d’élargir l’offre de cours et de développer la base de candidats potentiellement intéressés par l’année M2. Le renouvellement du cursus en 2011 a été l’occasion de compléter le cursus par une offre d’enseignement de M1, ce qui rendra le cursus plus attractif notamment pour les candidats étrangers. La qualité des productions de ce master de recherche a aussi cette année franchi une étape avec la parution prochaine d’un ouvrage réunissant les résultats des meilleurs projets de master. L’offre de master de l’X s’enrichit par ailleurs cette année d’un nouveau cursus consacré l’entrepreneuriat technologique. Dans les enseignements du cycle ingénieurs de l’Ecole, l’innovation a aussi connu des développements spectaculaires, avec la création d’enseignements de formats variés (du cours magistral au séminaire et enseignement d’approfondissements) consacrés à des thématiques clés du management de l’innovation : stratégie de l’entreprise innovante, marketing stratégique, design, théories et méthodes de conception, management de projet, innovation numérique notamment.

Sur le volet recherche, le premier cycle a orienté de manière dominante ses travaux sur le contexte de l’industrie automobile. Parmi les recherches menées, on en soulignera deux. D’une part, la première comparaison internationale des processus innovation amont des constructeurs, qui, à partir de l’analyse de 29 projets, a permis de révéler l’importance de la création de valeur des innovations bien orientées dans cette industrie mature, et identifié les conditions organisationnelles associées, et en particulier le rôle clé des unités d’ingénierie avancée. D’autre part l’analyse des processus de co-innovation dans ce secteur, menée dans une démarche originale associant de manière symétrique les constructeurs et leurs fournisseurs. Cette recherche a permis de caractériser des différences des modèles de co-innovation occidentaux et asiatiques. Un autre résultat important est qu’elle démontre qu’au-delà des formes contractuelles et processuelle des relations inter-firmes – sur lesquelles se focalisent généralement l’intérêt des professionnels comme des chercheurs -, l’efficacité de la co-innovation dépend largement de la consistance des stratégies et des processus d’innovation internes des différents partenaires. Ces deux recherches ont donné lieux à deux thèses l’une soutenue en 2010 et l’autre qui se soutiendra au printemps 2012.

De tels développement d’enseignement et de recherche n’auraient pu se réaliser sans la chaire Management de l’Innovation, non seulement parce qu’elle a apporté des ressources indispensables au montage de ces nouveaux enseignements et recherches, mais aussi parce que l’enseignement de l’innovation, comme les recherches fondées sur des observations empiriques précises impliquent d’un côté, une ouverture de l’entreprise au chercheurs et aux étudiants et, de l’autre, une disponibilité des acteurs académiques pour les problématiques du monde professionnel.

Dans ce contexte stimulant, au-delà de la pérennisation des actions engagées, l’engagement de ce nouveau cycle appelle donc de nouvelles ambitions. Elles se situent à 3 niveaux :

Une diversification des contextes professionnels abordés. Le panel réuni dans ce deuxième cycle illustre des problématiques variées, avec des leaders mondiaux dans des secteurs aussi différents que l’automobile, la production et distribution de gaz, l’électroménager, l’aéronautique et l’industrie de défense. Cette variété est particulièrement intéressante parce l’innovation se déploient de plus en plus en traversant les frontières traditionnelles des secteurs. Le dispositif de la chaire constitue alors un laboratoire pour explorer la fécondité de tels transferts.

Un élargissement des thématiques : le nouveau programme de recherche a identifié quatre axes prioritaires. Certains prolongent, en les développant, ceux du premier cycle. C’est le cas de l’organisation et le pilotage de l’innovation de rupture, qui va se centrer sur l’étude du management des innovations les plus radicales. C’est le cas aussi du thème de l’open innovation, qui prolonge les recherches sur la co-innovation par l’analyse de coopérations très hétérogènes entre grandes entreprises et start-up par exemple. Les deux autres ouvrent de nouveaux champs. L’innovation de service, qui constitue un enjeu important pour les entreprises industrielles. Les technologies numériques, supports de services originaux, constituent un levier potentiel de développement de la valeur des produits traditionnels, dans la mesure où les firmes savent en tirer parti, ce qui implique des transformations importantes des stratégies comme des processus de conception en place. Enfin, l’efficacité du management de l’innovation se pose aujourd’hui dans un contexte mondialisé : comment tirer parti d’une innovation qui a réussie sur un marché pour la déployer rapidement dans un autre pays et pour d’autres clients ? Comment organiser sur le plan mondial les ressources de d’innovation de manière à tirer parti des talents respectifs de chacun tout en évitant le « Not Invented Here » ? Au-delà des enjeux d’efficacité immédiate, cette question du déploiement mondial des processus d’innovation constitue aujourd’hui une interrogation sociétale majeure. La doctrine, aujourd’hui dominante notamment dans le fameux « agenda de Lisbonne », d’un maintien du leadership de l’industrie des pays occidentaux sur les émergents par l’avancée scientifique et technique, se trouve en effet mise à l’épreuve par les thèses de « l’innovation inversée », qui montre que l’épicentre de la création porteuse de valeur se situe souvent dans les contrées peu connues et les marchés les moins matures.

De nouveaux dispositifs pour la diffusion et le rayonnement des productions de la chaire en interne dans les écoles et les entreprises partenaires comme dans le monde académique et professionnel. Ce nouveau site, modernisé constitue la première traduction concrète de cette ambition, de même que l’organisation d’un nouveau dispositif d’échange, les workshops, qui a été testé avec succès fin 1991 et dont nous rendons compte dans le billet ci-dessous.

Qu’il me soit permis, en cette période de vœux, de souhaiter bon vent à cette nouvelle aventure collective.

Christophe Midler